Sommaire et contenu du livre "Le management de pôles à l'hôpital - Regards croisés, enjeux et défis"
Table des matières
Préface III
GUY VALLET
Trois logiques se superposent a l'hôpital: la médicale,
Les acteurs doivent être à la hauteur de l'enjeu au risque de subir une
Même si d'autres réformes sont attendues, il n'y aura pas de retour
Pourquoi avoir modifié le mode d'organisation de l'hôpital? IV
l'universitaire, la gestionnaire IV
L'obligation de faire des recettes V
crise irrémédiable VI
en arrière sur l'organisation polaire VIII
Bibliographie VIII
Liste des auteurs XIII
Les coordonnateurs XIII
Les intervenants XIV
Introduction.
Le management de pôles: regards croisés, enjeux et défis THIERRY NOBRE, PATRICK LAMBERT
Projet de l'ouvrage 1
Présentation de l'ouvrage 3
Management de pôle et organisation, 3• Les acteurs et le
management de pôle, 4• Management de pôle et délégation, 5
• Regard international sur la délégation de gestion, 6
TABLE DES MATIÈRES 297
comme échelon pertinent d'organisation et d'analyse de la
performance, 30
... et de ses limites ! 30
L'émergence puis la consécration de nouveaux acteurs: les chefs de
pôles 31
Une position difficile, 32 • Des praticiens reconnus et engagés
au service de l'institution, 33
Un nécessaire repositionnement des équipes de direction 34
L'indispensable coordination des acteurs 35
Contractualisation et délégations: les nouveaux outils du dialogue
de gestion 37
La contractualisation
: brique de base du dialogue de
gestion, 37 • Les délégations de gestion: un terrain glissant, 38
• L'intéressement, levier de management, 39
Quelle vigilance pour le directeur dans ce système? 40
Conclusion 41
Bibliographie 42
3.
La transformation et le management de l'Assistance publique-
Hôpitaux de Paris 43
MIREILLE FAUGERE
Le contexte de la mise en place des pôles à l'AP-HP 43
Une nouvelle configuration organisationnelle: la constitution
des groupes hospitaliers, 44 • La structuration des pôles: un
processus progressif et diversifié, 45 • La prise en compte de la
dimension universitaire, 46
Les chefs de pôle 46
Une dynamique volontariste partagée, 46 • Un
accompagnement culturel et managérial, 47
Le management des pôles: une délégation... 48
... préservant la cohésion institutionnelle ... , 48 • ... facilitant
l'ajustement opérationnel, 49
Les perspectives 50
4.
L'invention par les pôles d'un territoire de santé responsable 51
BERNARD DUPONT, JEAN-PIERRE DEWITTE, CLARISSE MENAGER
7.
De médecin à chef de pôle : les enjeux de l'accompagnement 107
EVA BATTAGLIA, AURÉLIE LEBRUN-LEGUERN, SYLVIE RACOUSSOT
Nouvelle gouvernance et loi HPST
: nouvelles missions et nouvelles
compétences à acquérir pour les chefs de pôle 109
Les chefs de pôle: pilotes des centres opérationnels de
l'hôpital, 109 • Des besoins de formation nouveaux et des
modalités d'accompagnement à définir, 111
Présentation du dispositif 100 pôles d'excellence 112
Parti pris méthodologiques, 112 • Présentation des modalités du
dispositif, 113 • Les motivations des acteurs du dispositif :
retour d'expérience du pôle activités transversales et
ambulatoires du centre hospitalier de Douai, 114
Présentation du bilan du dispositif 116
Principaux résultats, J16 • Apports du dispositif: le retour
d'expérience du Centre Hospitalier de Douai, 119
Réflexions générales issues du dispositif 100 pôles d'excellence 120
Élaboration d'un profil de compétences du chefde pôle, 120
Axes de réflexion pour la construction des parcours de formation
des acteurs du management des pôles, 122
Bibliographie 123
8.
Quelle place pour les médecins après la réforme polaire? 125
THIERRY SABOUNTCHI
L'espace théorique ouvert par la réforme à un management
médicalisé 126
Effets de la « nouvelle gouvernance »,126 • Les effets de la loi
HPST,128
Expérience d'une tentative de mise en œuvre de cette épure logique 130
Le cadre de l'expérience, 130 • Les chefs de pôle, 131 • Le
directoire, 131 • La CME, 132 • Commissions
particulières, J33 • Coopérations externes, 134 • Le président
de la CME, 135
Analyse de l'expérience 135
Réussites et avancées, J35 • Insuccès et déconvenues, 137
Quelques problématiques structurelles qui s'opposent à la réussite de
la dynamique polaire 140
Jacobinisme versus décentralisation, 140 • Monde du travail versus autogestion démocratique, 141 • L'équation introuvable
TABLE DES MATIÈRES 303
sein de l'institution, 197 • Le choix de niveaux de délégations
pertinentes, 198
Conclusion 198
12.
Vers une délégation de gestion approfondie 199
PHILIPPE JAHAN
Du principe de subsidiarité dans les centres hospitaliers publics 200
La délégation: une réponse à une double attente interne, 200 •
La délégation de gestion: une réponse à une série de
« blocages» actuels dans la gouvernance des
établissements, 201
Le CH de Valenciennes: du principe de subsidiarité à la délégation
quasi-totale de la gestion hospitalière 202
Les objectifs de la délégation quasi-totale des crédits (85 %
environ), 202 • Les modalités de mise en œuvre de la délégation
complète: le choix d'une rupture immédiate au départ, 204
Un bilan instable mais considéré comme un succès à ce jour 208
Pourquoi l'application de ce principe au centre hospitalier de
Valenciennes ?, 208 • Des difficultés culturelles qui
demeurent, 210 • Des questions pratiques encore non
résolues, 211 • Les conditions de la pérennité du dispositif, 211
• Une perception très positive de la gouvernance par les acteurs
hospitaliers valenciennois, 213
Conclusion 213
13.
Délégation et gestion des ressources humaines 215
OLIVIER RASTOUIL, MYLÈNE COULAUD, JEAN-MARC SOULAT
Quelle délégation pour la GRH à l'hôpital? 216
La délégation de gestion des ressources humaines au CHU de
Une déconcentration progressive, 217 • Les grands principes
fondateurs, 218 • La nécessité d'un cadrage des relations avec
Toulouse: le choix de la déconcentration 217
les pôles, 220 • Des rencontres périodiques avec les pôles, 221
Bilan et perspectives 221
Une déconcentration acquise sans cesse remise sur le
métier, 221 • La déconcentration vue par les chefs de pôles, 223
• La déconcentration vue par les cadres supérieurs de pôles, 226
Conclusion générale 228
QUATRIÈME PARTIE
REGARD INTERNATIONAL SUR LA DÉLÉGATION DE GESTION À L'HÔPITAL
15. Le centre hospitalier universitaire de Liège 251 POL LOUIS Le contexte belge de l'hospitalisation 251
Enjeux de la gestion hospitalière universitaire 252 L'hôpital universitaire est-il un hôpital comme les autres ?, 253
• L'hôpital universitaire est-il une entreprise comme les
autres ?, 254 Le CHU de Liège: une gouvernance fondée sur l'autonomie de gestion et la contractualisation des rapports entre les différents acteurs de l'hôpital 255
Une large autonomie de gestion, 255 • Contractualisation des rapports entre les différents acteurs internes de l'hôpital, 257
TABLE DES MATIÈRES 305
Les résultats de l'autonomie de gestion et de la contractuatisation 264
Les facteurs du succès, 264 • Le succès en quelques chiffres
clés, 265 • Impact et perception de la délégation et de
l'intéressement, 266
Conclusion: Les défis à venir et les limites de l'expérience 266
Bibliographie 267
16.
Gouvernance et gestion décentralisée 269
BRIGITTE RORIVE FEYTMANS, NICOLE ROSSET, ISABELLE PEYROT PER
DRIZET, BERNARD GRUSON
La gouvernance hospitalière: enjeux et problématique 270
L'évolution de la gouvernance hospitalière: l'expérience genevoise 272
1995-2005: fusion d'établissements et mise en place d'une
gouvernance décentralisée, 272 ·2005-2010: confirmation de
la délégation de gestion et renforcement de la transversalité, 275
• Dès 2010
: développement des dispositifs de coordination et
consolidation des instances de dialogue, 276
Une grille de lecture pour appréhender les rapports de gouvernance 278
Mise en perspective de l'expérience genevoise avec le modèle des
pôles 282
Bibliographie 286
Conclusion 289
THIERRY NOBRE
La mise en œuvre des pôles: ni Pandore ni Sisyphe 289
Une mise en musique de la relation entre pôles et direction
Des transformations profondes mais encore un long chemin à
Une dynamique enracinée et progressive 290
comportant des variations: duo, trio ou quatuor? 291
Le chef de pôle: un rôle central pour un acteur en devenir 291
Une délégation interpellant les directions fonctionnelles 292
parcourir... 293
PREMIÈRE PARTIE
MANAGEMENT DE PÔLE ET TRANSfORMATION DE
L'ORGANISATION
1. Quel (re)découpage pour les pôles? Il
JIHANE BENDAIRA, GILLES CALMES, PIERRE-HUGUES GLARDON
La difficulté de la recherche de perfonnance entre logiques
opportunistes et logiques de prise en charge 12
Des logiques institutionnelles souvent mises à mal, 13 • Des
spécificités et contraintes difficilement conciliables autour d'une
logique unique de découpage, 14
Les résultats des enquêtes nationales et l'expérimentation du
découpage des pôles au CH de Saint-Quentin 16
Les résultats des enquêtes nationales, 17 • L'expérimentation du
découpage en pôle au CH de Saint-Quentin, 18
Les choix du CHSQ sur les principes et la méthodologie de
découpages 21
Les choix du centre hospitalier de Saint-Quentin sur les
principes de découpage, 22 • La définition d'une méthodologie
claire et transparente de découpage, 22
Les enseignements tirés des pratiques de terrain : qu 'est-ce qu'un
« bon» découpage en pôles? 24
Un découpage permettant de définir un projet de pôle cohérent,
dépassant la simple compilation des projets de services, 24 •
Définir de bonnes pratiques de découpage, en associant
notamment les soignants, 25 • Concilier les logiques de
découpage et des processus formels de suivi, 25
Conclusion: Faire vivre le découpage en fonction des évolutions des
modes de prise en charge et de l'activité 25
Bibliographie 26
2. L'impact de l'organisation polaire sur le pilotage des
établissements 27
PHILIPPE DOM Y
De l'intérêt de l'organisation polaire... 29
Les pôles comme témoins des filières de prise en charge, 29 •
Les pôles comme garants du décloisonnement, 29 • Les pôles
comme consécration du principe de subsidiarité, 29 • Les pôles
Territoires de sante: des hommes et des actes 53
Conduire une stratégie territoriale: démarche institutionnelle ou
réflexion de pôle ?, 53 • Quelle valeur ajoutée la stratégie
territoriale peut-elle apporter aux pôles ?, 55
Pôles et territoires: deux expériences, un même objectif 57
Le CHRU de Brest: un dynamisme pragmatique, 57 • Le
CHU de Poitiers: un cap stratégique, des pôles en action, 60
Conditions de réussite et facteurs limitants 65
La légitimation des chefs de pôle, 65 • Les activités médicales
au cœur de la stratégie, 66 • Une recherche coûteuse
d'information, 66
Réflexions générales 67
Le pôle de territoire: un démembrement des établissements, une
stratégie de grignotage ?, 67 • Les limites juridiques du pôle de
territoire, 67 • Ambiguïté entre T2A et coopération, 68 • Un
peu de souplesse, des encouragements pour les pionniers
seraient bienvenus, 68
Conclusion 68
Bibliographie 69
5. Stratégie de l'hôpital et organisation en pôles, la nécessité d'une
réflexion conjointe 71
MICHEL LOUAZEL, PATRICE LORSON
L'hôpital en quête de stratégie 72
Une redéfinition des stratégies des établissements de santé
rendue nécessaire par le nouveau contexte hospitalier, 72 • Une
stratégie qui peut se structurer autour de trois axes: activité,
attractivité, productivité, 74 • Une stratégie élaborée et mise en
œuvre collectivement, 76
Du diagnostic stratégique à la nouvelle organisation des pôles au CH
de Dreux 76
Le centre hospitalier de Dreux en 2007, 76 • Une démarche
stratégique qui débute avec une réflexion autour du
positionnement territorial du CH de Dreux... , 77 •... qui est
complétée d'une identification des dysfonctionnements de
l'organisation, 80 • Deux approches qui convergent autour de la
question des modes de prise en charge et des formes
d'hospitalisation, 80
TABLE DES MATIÈRES 299
Une organisation en mouvement au CH de Dreux 81
Dépasser la logique de fonctionnement des services, 81 • Un
processus de changement incrémentai, 82 • Une appropriation
progressive par la communauté hospitalière qui bouscule
l'organisation, 82
Réussir le changement organisationnel à l'hôpital 83
Un changement culturel qui nécessite un long temps de
maturation, 84 • Centrer le changement autour des activités
médicales et soignantes, 84 • S'appuyer sur les pôles pour
travailler à une meilleure coordination des prises en charge, 85
Bibliographie 86
DEUXIÈME PARTIE
LE MANAGEMENT DE PÔLES ET LES ACTEURS
6. Chef de pôle, quel type de manager pour l'hôpital de
proximité? 89
ÉDOUARD BICHlER, THIERRY NOBRE
Chef de pôle, un modèle managérial en voie de construction 91
Le constat: quel positionnement du chef de pôle ?, 91 • Une
mise en œuvre progressive, 92 • Des profils de chefs de pôle
différenciés, 93 • Des points d'ancrage nécessaires, 93
La IIÙse en place des pôles dans un centre hospitalier de proxiIIÙté 94
Le processus de mise en place des pôles, 94 • Positionnement et
typologie des chefs de pôles, 95 • Les premiers constats, 96
Quels enseignements de cette expérience pour le chef de pôle de
l'hôpital de proxiIIÙté 97
Le positionnement et les aspirations des chefs de pôles, 97 •
Quelques facteurs clés pour le chefde pôle de l'hôpital de
proximité: la motivation et les enjeux de pouvoir, 98 • Quelques
pistes d'amélioration issues de l'expérimentation, 99
Vers un management médical dans l'hôpital de proxiIIÙté ? 100
Quels enjeux pour la mise en œuvre d'un management
médical, 100 • Le chefde pôle-manager: métier ou nouvelle
fonction ?, 102 • Chef de pôle: unefonction peifectible, 104
Conclusion 105
Bibliographie 106
TABLE DES MATIÈRES 30 l
du président de la CME, 142 • La question de l'investissement
du rôle managérial par les médecins, 142
Conclusion 143
9. Management des pôles: une nouvelle place pour les cadres? 145
VÉRONIQUE ANATOLE-TOUZET, ELISABETH GLOAGUEN
Les pôles: quels enjeux pour les cadres 146
L'expérience du CHR Metz-Thionville 147
Présentation du CHR Metz-Thionville, 147 • Une réflexion
approfondie sur la place des cadres, 148 • Une politique
managériale volontariste, 149 • La clarification du
positionnement de l'encadrement, 153 • Les futurs cadres de
santé: un dispositif innovant de repérage et
d'accompagnement, 155· Une « culture cadre» à l'hôpital, 157
Les résultats 157
Un projet managérial ancré dans la réalité du terrain, 157 •
Une place stratégique des cadres de pôle reconnue, 158 • Une
évaluation positive du dispositif de repérage et
d'accompagnement des cadres apprenants, 158 • Un
accompagnement supplémentaire nécessaire pour les cadres de
proximité, 160 • Les perspectives du projet managérial, 161
Conclusion 161
Bibliographie 162
10. Les nouveaux métiers du management de pôle: le cas des
directeurs délégués 163
TIMOTHÉE MANTZ
L'émergence de nouveaux métiers de management au sein des
établissements de santé résultant de la mise en place des pôles 164
L'apparition des directeurs délégués comme réponse à un besoin de
structuration de la gestion en pôle: le cas du CH de Montereau 166
Les directeurs délégués: facteurs d'intensification du dialogue de
gestion, du pilotage des opérations et du renforcement du rôle des
pôles d'activité 168
Une action déterminante pour la transversalité, 168 • Un appui
au pilotage des opérations, 169 • Une intensification du
dialogue de gestion, 170
Quelle place pour ces nouveaux métiers dans la gouvernance des
établissements de santé? 171
Quel avenir pour les directeurs délégués ?, 171 • Quelle place
dans les établissements pour les directeurs délégués ?, 172 •
Quel parcours professionnel pour les directeurs délégués ?, 173
Conclusion 174
TROISIÈME PARTIE
CONTRACTUALISATION ET DÉLÉGATIONS
Il. Délégation de gestion et cohérence institutionnelle 179
CHANTAL LACHENAYE-LLANAS
Des ordonnances de 2005 à la loi HPST : l'affirmation de deux
niveaux de décision complémentaires... mais l'ardente nécessité
d'une cohérence institutionnelle 180
Le renforcement d'un pouvoir décisionnel au plan
institutionnel,180 • L'affirmation d'un rôle de pilotage de
proximité: le chefde pôle, 181 • Les autres facteurs de cohésion
entre les niveaux de décision institutionnels et de proximité
préexistant à la loi HPST, 182
L'expérience du CHU de Bordeaux: la construction d'une
cohérence entre le pilotage institutionnel et le pilotage de proximité 183
Les options de l'organisation polaire du CHU de Bordeaux, 183
• L'émergence de l'organisation polaire du CHU de Bordeaux à
partir de l'élaboration du projet d'établissement 2006-10, 185 •
La consolidation de l'organisation polaire du CHU de Bordeaux
à partir de l'élaboration du projet d'établissement 2011-15, 188
Le bilan de cette démarche d'antériorité décennale 191
Les facteurs du succès, 191 • Les limites rencontrées, 193
Enseignements et éléments de réflexion pour rendre compatibles
délégation de gestion aux pôles et cohérence d'une institution
hospitalière 195
La nécessaire prise en compte de la dimension temps, 195 • Une
cohérence reposant sur une communication régulière, mettant les
acteurs en situation de partage des enjeux, 195 • Une place
affirmée des chefs de pôles dans la vie institutionnelle, 196 •
L'obligation d'une lisibilité sur les rôles des acteurs autant dans
le fonctionnement des pôles que de façon plus transversale au
14. Pôles et management par l'intéressement: gadget ou réel intérêt
à agir? 231
FRÉDÉRIC LiMOUZY
L'intéressement: un enjeu réel d'efficience et de management 232
La place de l'intéressement dans le développement de la culture
polaire, 233 • Recherche d'efficience, 234
CH de Rambouillet et CH de Grasse : des établissements proactifs
sur l'intéressement 234
Des conditions préalables nécessaires, 235 • Deux mises en
œuvre différentes, 236 • Un dispositif d'accompagnement de
l'intéressement nécessaire, 237 • Une utilisation de
l'intéressement hétérogène, 239
Le double impact de l'intéressement au vu de ces expériences 241
Création d'une nouvelle dynamique, 241 • Évolution
culturelle, 243
Les enseignements : impact fort sur le management et nécessité de
règles claires 244
Des règles claires, 244 • Impact sur le management, 245
Conclusion 247